Общие рекомендации по прохождению испытательного срока на новой работе

Когда назначается испытательный срок -  Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

  • Как преодолеть страх перед новой работой?
  • Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
  • Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
  • Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?
Подробнее...

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать").

Подробнее...

Критерии завершения адаптации

Степень успешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам:

  1. усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;
  2. владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;
  3. выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов.

Количественные. Результат решения таких задач можно описать в цифрах. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч клиентами должен провести сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов.

Проектные. Результатом решения такой задачи является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями.

Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпоративных правил и норм. Обычно эти задачи закрепляются в правилах внутреннего трудового распорядка, в корпоративном кодексе и т. п. Также они помогают оценить навыки сотрудника.

Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию

Основная задача этапа введения сотрудника в организацию — освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так называемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников компании. Оцениваться они могут отдельно после прохождения первых этапов адаптационной программы, а также могут быть включены в модель компетенций конкретной должности. Все зависит от структуры организации и принятой в ней системы обучения. Например, если в компании для работы на сбытовых должностях предполагается вводный курс обучения, включающий в себя передачу знаний корпоративных стандартов, продуктов и услуг компании, то логично предположить, что оценку по этим параметрам лучше доверить менеджеру по обучению либо комиссии, проводящей аттестацию после вводного курса обучения. Если же такое обучение не предусмотрено и введение в организацию проводит наставник, то проще включить корпоративные компетенции в профиль должности и оценивать вместе с остальными параметрами.

Эти стандарты закрепляются в регламентирующих документах, а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность прохождения этого этапа можно по двум параметрам — знание стан артов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотрудника правилам можно получить косвенно — используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффективным является сочетание двух методов: проверка знаний с помощью теста (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который помогает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо наставником в конце адаптационного периода

Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности

Помимо корпоративных компетенций, универсальных для каждого сотрудника компании, существует модель компетенций для каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль описывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соответственно, в зависимости от целей наставничества мы рассматриваем разные уровни развития компетенций.

Например, уровень развития какой-либо компетенции сотрудника, только что пришедшего в компанию и проходящего адаптационный период, будет иным, чем уровень развития той же компетенции сотрудника, претендующего на более высокую должность.

Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и разрабатываются программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уровня компетенций.

Для разработки критериев оценки по этим параметрам нужно сделать следующее:

  1. провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность;
  2. выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата;
  3. расставить весовые коэффициенты для каждой компетенции по степени их важности для достижения результата;
  4. дать описание компетенции на каждом уровне ее развития;
  5. разработать поведенческие шкалы (как проявляется в поведении навык — то есть что именно можно наблюдать).

 

Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, а также материалом для составления плана его развития.

Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффективности поведения.

Важный момент состоит в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с линейными руководителями и руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже готовые шкалы. Цель данного обсуждения — выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации руководителей и менеджеров на участие в программе, это дает четкое видение связи компетенций с результатом, а также позволяет увидеть, как каждый из менеджеров понимает ту или иную компетенцию. Очень важно в обсуждении прийти к единому пониманию значений поведенческих индикаторов. На данном этапе можно предупредить возможные последствия использования различных подходов к оценке сотрудников и разногласия, которые могут возникнуть впоследствии.

Для оценки знаний продукта в большей степени подходят специально разработанные тесты и кейсы. Все зависит от продукта, который продает организация. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где усвоение сотрудником материала оценивает комиссия.

Для оценки наставников разрабатываются подобные шкалы. Естественно, для этого нужно внести в профиль менеджера соответствующие компетенции. Подробное описание навыков наставника дано в разделе 2.6. Наставника оценивает руководитель.

Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеальным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные данные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь.

Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата

Задачи, которые должен выполнить сотрудник во время всего Периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми.

Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели:

  1. финансовый — доход, прибыль, стоимость, издержки;
  2. количественный — объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов;
  3. временной — своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки;
  4. качественный — изменение в поведении клиентов, инновации;
  5. эмоциональный (показатель отношения) — отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег.

Основные требования к критериям оценки:

  1. критерии должны оценивать результат деятельности сотрудника, а не затраченные им усилия. В случае, если во время решения задачи изменились условия бизнеса и вследствие этого работник не может справиться с выполнением задачи, наставник должен инициировать ее корректировку;
  2. достижение результата должно находиться в сфере контроля сотрудника;
  3. критерии оценки должны быть достаточно простыми и понятными;
  4. критерии должны быть такими, чтобы наставник мог собрать адекватную информацию для измерения результатов труда работника.

Задачи сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы.

 

Оценка эффективности процесса адаптации проводится в следующих направлениях:

  • оценка эффективности новичка;
  • оценка эффективности службы по работе с персоналом;
  • оценка эффективности работы наставников и тренеров;
  • оценка актуальности и эффективности плана адаптации.

Оценка эффективности новичка в период адаптации

  • Удовлетворенность новичка от обучения и мероприятий адаптации.
  • Удовлетворенность руководителя результатами новичка за период адаптации.
  • Эффективность деятельности нового сотрудника и достигнутые результаты за период адаптации.
  • Насколько новый сотрудник справился с задачей приобретения новых навыков и знаний
  • Оценка уровня мотивации нового сотрудника к дальнейшей работе в компании
  • Оценка уровня понимания и принятия корпоративных ценностей и стандартов
  • Оценка нового сотрудника по компетенциям

Оценка эффективности службы по работе с персоналом

  • Качество обеспечения нового сотрудника всем необходимым для эффективной адаптации, уровень организации проведения мероприятий адаптации.
  • Системность организации контроля, за процессом адаптации нового сотрудника

Оценка эффективности работы наставников и тренеров

На данном направлении следует оценить качество и эффективность работы тренеров и наставников (об этом рассказано выше).

Оценка актуальности и эффективности плана адаптации

Система адаптации является живой системы и со временем могут произойти изменения в бизнес-процессах компании, что может повлиять на актуальность тех или иных мероприятий, формат их проведения или информационное наполнение (к примеру отменены или изменены важные регламенты), такие моменты необходимо отслеживать и вовремя вносить изменения в концепцию составления плана адаптации.

Важно провести оценку результатов адаптации нового сотрудника со стороны коллектива в целом, как он прижился, насколько хорошо он справляется со своей работой, по мнению коллег, с которыми он будет в дальнейшем работать. Получить данную информацию важно не только с точки зрения эффективности самого адаптируемого, но и взгляда на эффективность организации самого процесса адаптации.

Показатели эффективности адаптации

Говоря об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать можно разные аспекты:

  • систему адаптации в целом;
  • процесс адаптации конкретного сотрудника;
  • конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.

Для оценки эффективности используются два типа показателей:

  • объективные показатели;
  • субъективные показатели.

Объективные показатели

Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях. К примеру, к таким показателям можно отнести:

  • сумма затраченных ресурсов на адаптацию одного кандидата.
  • процент продлений испытательного срока.
  • процент обученных наставников.
  • процент уровня навыков наставника.
  • лёгкость восприятия (усвояемость) материалов используемых в мероприятиях по адаптации персонала.
  • и т.д.

Субъективные показатели

Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.

Ниже перечислены показатели, которые необходимо анализировать.

  1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.
  2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям). Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие его профессиональных компетенций, разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.
  3. Количество должностей, охваченных системой адаптации. Конечно, в идеале этот показатель должен быть равен 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.
  4. Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям). Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Это прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками — важно, чтобы работала сама система.
  5. Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.
  6. Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам. Это показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.

В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.

  1. Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры.
  2. Наблюдение.
  3. Интервью:
    • беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;
    • беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;
    • интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала.
  4. Фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками.
  5. Проведение опросов (в ходе комплексных исследований).

 

В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.

  1. Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации?
  2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?
  3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?
  4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?
  5. Кто выбирает наставника для нового сотрудника?
  6. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?
  7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?
  8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?
  9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?
  10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

 

Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно — при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.

 

В результате такого анализа можно получить следующую информацию:

  • встреча руководителя и сотрудника происходит через несколько дней после выхода новичка на работу;
  • сотрудник не ознакомлен со своей должностной инструкцией;
  • сотрудник не представлен в коллективе;
  • сотруднику не поставлены цели на испытательный срок;
  • не проводится личная встреча руководителя и сотрудника по итогам испытательного срока;
  • некоторые из недавно пришедших сотрудников уже задумались о смене компании.

 

Негативными последствиями для компании в такой ситуации станет:

  • снижение показателей эффективности подразделения;
  • формирование нелояльного отношения к компании и руководству;
  • повышение риска увольнения сотрудников в период испытательного срока, а следовательно, дополнительные денежные и временные затраты на поиск новых сотрудников.

Полное описание смотрите в книге Натальи Володиной "Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы"

Общие рекомендации по прохождению испытательного срока на новой работе

Когда назначается испытательный срок -  Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

  • Как преодолеть страх перед новой работой?
  • Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
  • Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
  • Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?
Подробнее...

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать").

Подробнее...