Общие рекомендации по прохождению испытательного срока на новой работе

Когда назначается испытательный срок -  Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

  • Как преодолеть страх перед новой работой?
  • Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
  • Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
  • Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?
Подробнее...

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать").

Подробнее...

Актуальность процесса адаптации новых сотрудников в страховой компании

В настоящее время вопросам адаптации новых сотрудников стали уделять все больше внимания. Прежде всего, это связано с изменениями, которые происходят на кадровом рынке. Потенциальные работники уже не спешат демонстрировать безмерную радость, если получают предложение со стороны работодателей, как это было в послекризисный период.

Сейчас соискатель стал более разборчив в выборе компании, где он хотел бы трудиться, и более требователен как к условиям труда, так и к отношениям к себе со стороны руководства. Потенциальный работник хочет получать в обмен на свои профессиональные знания и умения хорошее и бережное к себе отношение, ожидает, что его оценят по достоинству. Если же его ожидания не сбываются, то он быстро отправляется искать свою удачу в другое место.

Процесс адаптации новых сотрудников в организации является продолжением процесса отбора. Если система адаптации в компании не выстроена, не формализована, то, как показывает практика, наибольшее количество сотрудников увольняется в период испытательного срока. Особенно такая тенденция наблюдается у страховых агентов. В страховых компаниях, где существует система адаптации, уровень текучки страховых агентов гораздо ниже.

Но, тем не менее, не во всех компаниях такая формализованная система присутствует. Это связано с тем, что в сознании руководителей пока еще живут стереотипы:

  • Специально ничего делать не нужно, так как хороший работник и сам как-нибудь адаптируется, а «плохие» нам не нужны;
  • В компании есть менеджер по персоналу, который занимается отбором кадров, он и проконтролирует как-нибудь процесс вхождения работника в коллектив. Если же работник не «прижился», то менеджер по персоналу подберет другого.

И тот, и другой стереотип являются заблуждениями, которые влекут за собой негативные последствия. Для работника, брошенного «на произвол судьбы», вхождение в коллектив будет выглядеть, как прыжок в ледяную воду, а это чревато сильным стрессом. Что касается контроля со стороны менеджера по персоналу, то в процессе адаптации главную роль выполняет непосредственный руководитель или специалист-наставник. Менеджер по персоналу, безусловно, также является ключевым звеном в данной цепочке, но, скорее разработочным, чем процессуальным.

А нужна ли адаптация?

Давайте представим, что происходит с новым работником, когда он приходит в незнакомую компанию, в новый коллектив? Как правило, новый сотрудник испытывает стресс. Он выходит из зоны комфорта и попадает в зону дискомфорта, так как сталкивается с незнакомой корпоративной культурой, с новой технологий ведения бизнеса, с людьми, у которых существуют модели поведения, которых он пока не знает. Далее у него возникают сложности с освоением новой профессии страхового агента, ему необходимо запомнить большой объем информации, научиться навыкам презентации и продаж. Даже если новый сотрудник уже ранее работал в данной сфере и более-менее является профессионалом, он все равно будет испытывать стресс от незнакомой обстановки. И практически каждый из новичков задается вопросом о том, правильно ли я выбрал место работы?

Если в организации присутствует высокий уровень текучки кадров (особенно в период испытательного срока), это влечет за собой массу потерь для компании. Во-первых, это может быть утечка коммерческой информации, которую не стоило бы широко транслировать. Во-вторых, компания может потерять свою репутацию на рынке, так как наш российский соискатель сразу же сделает вывод о том, что из хороших компаний не уходят. Это может привести в итоге к сложностям в привлечении потенциальных работников. И в третьих, компания потеряет время, силы, деньги на подбор, отбор и обучение новых сотрудников. И еще один негативный момент – сотрудник может пройти обучение, получить опыт, а потом устроиться на работу к тем конкурентам, где процессу закрепления работников уделяют более пристальное внимание.

Таким образом, процесс адаптации преследует несколько целей:

  • Сокращение текучки кадров (особенно в период испытательного срока);
  • Сокращение так называемых стартовых издержек (работник быстрее достигает тех стандартов работы, которые от него требуются);
  • Экономия времени руководителей (сотрудник, который плохо адаптировался в компании, требует больше времени на объяснение возложенных на него задач);
  • Создание у сотрудника позитивного отношения к работе, снижение уровня тревожности (быстрая подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках, эффективное вовлечение нового члена команды во все процедуры, происходящие в компании).

Кроме вышеперечисленного, адаптационные мероприятия, проводимые в компании для новых сотрудников, могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающего персонала. Этим напрямую занимается система наставничества, о которой речь пойдет ниже.

Процесс адаптации новых сотрудников ярко иллюстрирует рабочую ситуацию в целом в подразделении. Для руководителя эта информация может быть очень полезной с точки зрения анализа рабочего процесса и оценки степени управляемости. От того, как выстроен и проходит процесс вхождения новых сотрудников в коллектив, можно сделать выводы об уровне сплоченности команды и корпоративной культуре.

Варианты проведения адаптации

В настоящее время существуют различные схемы адаптации, которые учитывают разные факторы:

  • Должность сотрудника;
  • Профессиональный уровень специалиста;
  • Сфера деятельности компании.

В страховых компаниях наиболее часто встречающиеся в практике методы адаптации – это:

  1. Погружение
  2. Кадровые школы
  3. Наставничество

1. Погружение

Этот метод адаптации используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность буквально с первых дней работы. Основой целью такого процесса является быстрое вливание нового сотрудника в процесс труда.

Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определенные управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новых сотрудников сразу становятся заметны пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалистов, имеющих достаточный опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует уделять особое внимание, а к кому обращаться для решения того или иного рабочего вопроса. Чаще всего такая адаптация приемлема и применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых же дней работы показать свою способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества, настойчивость и демонстрировать тот управленческий профессиональный уровень, на который рассчитывал работодатель при его приеме в компанию.

В отношении же молодых новичков, особенно, если сотрудник еще нигде не работал ранее, этот метод оказывается неэффективным. У человека могут возникнуть серьезные проблемы, если никто не будет ставить ему прямых задач и указаний, объяснять тонкости работы, контролировать его деятельность. В данном случае процесс адаптации обречен на неудачу, так как таким сотрудникам требуются совершенно другие методы адаптации.

2. Кадровые школы

Это другой вариант адаптации. Он представляет собой метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, которые редко изучаются в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа в страховой компании необходимо, так как новые сотрудники, приходящие на позицию страхового агента, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий страхового бизнеса.

Обучение в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые и специальные знания, без которых он не сможет приступить к работе.

Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объемом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать свою специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.

3. Наставничество

В большинстве компаний наставничество представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника. Наставник в этом процессе играет роль скорее советника, чем учителя и контролера. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия, объясняет, к кому лучше обратиться с тем или иным вопросом.

Таким образом, система наставничества используется для:

  • повышения качества подготовки и квалификации новых сотрудников;
  • развития у новых работников позитивного отношения к работе и лояльного отношения к компании;
  • ускорения времени введения сотрудника в должность и процесса достижения рабочих показателей, необходимых данной компании;
  • экономии времени руководителей на обучение новых сотрудников;
  • снижения текучести кадров, уменьшение количества работников, увольняющихся в первые три месяца с начала работы;
  • формирование кадрового резерва, предоставление сотрудникам карьерного роста;
  • включение сложных механизмов мотивации (немонетарной – в виде уважения и признания заслуг наставников перед компаний, монетарная – дополнительные выплаты и льготы).

Кого же выбирают в наставники?

Наставником, как правило, может быть либо непосредственный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, который положительно себя зарекомендовал как специалист. Для того, чтобы процесс наставничества «прижился» в компании, необходимо решить несколько важных вопросов:

  1. эффективный подбор наиболее подходящего кандидата в наставники;
  2. составление обучающей программы для наставников и новых сотрудников;
  3. контроль процесса наставничества;
  4. разработка системы мотивации наставников;
  5. мониторинг процесса наставничества в динамике.

Не каждый зарекомендовавший себя специалист может стать хорошим наставником. Если у человека отсутствует желание делиться своим опытом и наработками, нет определенных управленческих и организаторских способностей, а именно – стремления вести за собой и транслировать принцип «делай, как я», то такой сотрудник не будет относиться к новичку лояльно и так, как это необходимо для получения нужного рабочего эффекта. Более того, если его назначают директивно против своей воли, то, скорее всего, он будет транслировать негативное эмоциональное отношение к «новобранцу», и, как следствие, саботировать сам процесс наставничества. Соответственно, и компания останется в проигрыше от такой ситуации.

Наиболее эффективным считается тот наставник, который может создавать позитивную среду для хорошего развития навыков у нового сотрудника. В практике встречаются случаи, когда наставники специально моделируют сложные рабочие ситуации, с которыми новичок вынужден справляться самостоятельно. Наставник при этом находится рядом для подстраховки, наблюдает и поддерживает в случае необходимости.

Итак, одним из важных вопросов является - как определить наиболее эффективного кандидата в наставники?

Наиболее эффективные кандидаты в наставники обращают на себя внимание определенными качествами и поведенческими реакциями. Как правило, они демонстрируют:

  • Профессионализм в работе (если у наставника не хватает специальных знаний по продукту или по технологии, то это может стать причиной неудачного наставничества);
  • Организаторские способности (умение организовывать свою работу и деятельность новичка (наставнику никто не отменял его непосредственные служебные обязанности, поэтому умение управлять своим временем, грамотно его планировать, расставлять приоритеты является залогом удачного наставничества);
  • Хорошие знания и умения выполнять основной управленческий цикл (постановка целей, планирование, делегирование, мотивацию и контроль);
  • Знания и умения в области управленческого общения (от того, какой стиль общения выберет наставник, во многом зависит результат, ведь он общается с новичком более 70% своего времени на первом этапе наставничества).
  • Желание делиться своими знаниями, опытом, проявлять заботу (если наставнику проще выполнить эту работу самому, чем объяснять, как ее делать, наставник из него вряд ли получится).

Обычно период наставничества длится три месяца. В течение этого срока наставник обучает нового сотрудника, наблюдает за ним, за его профессиональными и личными качествами, делает определенные выводы, насколько данный сотрудник обучаем, стрессоустойчив, лоялен и т.д.

Необходимо отметить, что наставничеству, можно и нужно учить так же, как и другим управленческим навыкам.

Мотивация наставников

Наставничество является дополнительной нагрузкой, поэтому его нужно поощрять и стимулировать. Если в компании не разработана система мотивации наставников, то сотрудники могут проявлять негативные реакции к данному виду деятельности вплоть до агрессии на руководство и компанию.

По словам директора по персоналу одной из страховых компаний, неразработанная система дополнительного стимулирования наставников приводит к конфликтам, сотрудники начинают саботировать процесс наставничества и уклоняться от дополнительной «обузы», которая лишь мешает, по их словам, выполнять эффективно свои служебные функции. При этом они говорят: «Я не успеваю выполнять свою работу, так как постоянно отвлекаюсь на нового сотрудника, отчего страдают мои рабочие показатели, а это влияет на мою заработную плату».

Однако, процесс разработки дополнительного стимулирования не так прост. Как известно, внутренняя структура трудовой мотивации у разных работников отличается – что мотивирует одного, то может демотивировать другого. Поэтому самым разумным решением здесь может быть индивидуальный подход при выборе поощрений. Варианты, которые используются в разных компаниях, могут быть следующие:

  • Сотруднику присваивается звание «Персональный наставник» с занесением в личное дело;
  • Наставнику предоставляются льготы:
    • постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществлялось наставничество;
    • постоянная надбавка к окладу за одновременное обучение нескольких новых сотрудников;
    • возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день (1 раз в месяц или 1 раз в квартал);
  • Наставник зачисляется в кадровый резерв (при появлении новой структурной руководящей единицы либо при освобождении места работник имеет право участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности).

Оценка эффективности процесса наставничества

Для того, чтобы провести анализ работы системы наставничества, можно воспользоваться простой математической формулой:
X=Y/Z*100%, где
X – процент работников, прошедших испытательный срок и закрепившихся на предприятии по итогам периода адаптации;
Y - число работников, прошедших испытательный срок и адаптировавшихся в организации;
Z – общая численность работников, принятых за указанный период в компанию.

Процесс наставничества считается успешным, если:

  • Выполняемая работа не вызывает у нового сотрудника негативных эмоций (напряжения, страха, неуверенности и т.п.);
  • Новый сотрудник овладел необходимым объемом знаний и навыков для выполнения своих функций;
  • Поведенческие модели нового сотрудника отвечают требованиям его должности и корпоративной культуры компании;
  • Рабочие показатели сотрудника удовлетворяют непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);
  • Сотрудник выражает свое желание дальше совершенствоваться в профессии, которую он освоил;
  • Сотрудник чувствует удовлетворение от выполняемой работы, считает оценку своего трудового вклада в деятельность компании справедливой;
  • Удачу в профессиональной деятельности в рамках компании связывает с жизненным успехом, принимает и разделяет корпоративные ценности компании.

В разных страховых компаниях оценка наставников по результатам работы производится в течение определенного периода, после чего по итогам аттестации по заранее разработанным критериям выбирается лучший наставник, которого дополнительно стимулируют премией или другими видами поощрений.

Пример анкеты, которую используют некоторые компании для анализа работы наставников и новых сотрудников:

Анализ работы наставника

Отчет сотрудника по результатам испытательного срока

Ф.И.О.__________________________________________________________________________

Должность_____________________________ Наставник _______________________________

1. Какие, на Ваш взгляд, необходимы страховому агенту личные качества и профессиональные навыки для эффективного выполнения своих функций? Перечислите, пожалуйста, и оцените степень наличия этих навыков и качеств у Вас по 5-бальной шкале.

Знания, умения, навыки Оценка

2 .Какой из перечисленных выше навыков Вы приобрели в течение испытательного срока? Какие навыки пока отсутствуют у Вас, которые Вам необходимы для эффективной работы?

_________________________________________________________________________________

3. Какие основные требования предъявляются к Вашей работе со стороны наставника? Насколько, по Вашему мнению, Ваши действия соответствуют этим требованиям?

_________________________________________________________________________________

4. Каково значение Вашей работы страхового агента для успеха подразделения в целом? Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе?

_________________________________________________________________________________

5. Что больше всего Вас интересует в работе страхового агента?

_________________________________________________________________________________

6. Что является самым важным для Вас в работе страхового агента?

_________________________________________________________________________________

7. Какова самая большая трудность, которая ожидает Вас (по Вашему мнению) в работе страхового агента?

_________________________________________________________________________________

Анализ работы нового сотрудника

Наставник (Ф.И.О,)__________________________________________ Дата ____________________

Аттестуемый сотрудник (Ф.И.О., должность) _____________________________________________

Оцените организационное поведение аттестуемого сотрудника по нижеприведенным критериям, используя пятибалльную шкалу (1-низкий уровень требуемых стандартов; 2-средний уровень требуемых стандартов; 3-хороший уровень требуемых стандартов; 4-высокий уровень требуемых стандартов; 5–превышает требуемые стандарты). В графе «Примеры» приведите факты, на основании которых Вы поставили оценку. Заполненный оценочный лист необходимо передать в Отдел по работе с персоналом.

Критерии оценки
Оценка
Примеры
1
Обучаемость (сотрудник усвоил и применяет на практике максимум знаний в минимальные сроки)
2
Планирование рабочей деятельности (выделение приоритетов, порядок в документации, внимание к деталям)
3
Выполнение заданного объема работы (количество завершенной работы – клиентов, заключенных договоров, количество текущей работы – потенциальных клиентов, договоров в разработке)
4
Качество работы (качественное выполнение своих функций, соответствие требуемым стандартам ведения переговоров с клиентами, презентации, активного поиска и т.п.)
5
Уровень ответственности (вовремя сданная отчетность, минимум контроля выполнения служебных функций)
6
Проявление инициативы (предложения вариантов решения проблемных ситуаций, новых идей и подходов)
7
Самостоятельность в выполнении работы (не нуждается в жестком контроле)
8
Уровень конфликтности (конструктивное восприятие критических замечаний со стороны наставника и других сотрудников, тактичность, сдержанность, готовность к обсуждению)
9
Соблюдение дисциплины (соблюдение правил внутреннего организационного порядка, сроков выполнения заданного объема работ)
10
Взаимоотношения с окружающими – клиентами, коллегами по работе (легко вступает в контакт, проявляет доброжелательность, позитивный настрой, соблюдает субординацию, легко налаживает вертикальные, горизонтальные и диагональные связи)
11
Заинтересованность в работе (нравится содержание работы, видит для себя перспективы, возможность реализовать свои цели в рамках компании)

Возможные ошибки в процессе адаптации

Известно, что любая программа создается не на века, она требует постоянной корректировки. Для этого необходима организация площадки для обмена опытом между руководителями подразделений, наставниками и сотрудниками службы персонала, где они могли бы вносить предложения по совершенствованию схем отбора, адаптации и обучения. При таком подходе менеджеры среднего звена смогут не только более четко увидеть основную задачу своего подразделения, но и понять ее роль в системе целей всей организации.

Среди возможных ошибок, которые встречаются в страховых компаниях при внедрении системы адаптации, по мнению сотрудников служб персонала, следующие:

  • Чрезмерно большой объем сведений в первые дни на рабочем месте.
  • Отсутствие информационных буклетов и памяток.
  • Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока.
  • Перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы.
  • Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала.

В заключение необходимо отметить, что успех адаптации зависит от продуманных и последовательных действий всех, участвующих в процессе адаптации сотрудников. От их искреннего интереса друг к другу, к участию в совместной командной работе, зависит то, придут ли они к качественным результатам этой деятельности. Достижение эффективных итогов адаптации требует немалых затрат ресурсов, как человеческих, так и материальных. Однако, опыт многих компаний показывает, что этот процесс является стратегически значимым, а его конечные цели – это увеличение экономических показателей компании, создание привлекательного имиджа на рынке труда.

Важным условием эффективной реализации программы адаптации новых работников являются:

  • Поддержка со стороны высшего руководства предприятия;
  • Заинтересованность в достижении положительных результатов ответственных руководителей подразделений;
  • Четкий механизм взаимодействия структурных подразделений, участвующих в данном процессе;
  • Должный уровень квалификации исполнителей, умение работать в команде.

Как считает директор по персоналу одной из страховых компаний, «разрабатывая программу адаптации, служба персонала ставит перед собой следующие задачи:

  1. Создать программу, максимально полно охватывающую все этапы прохождения испытательного срока новыми сотрудниками;
  2. Ввести процесс адаптации в культурный норматив компании (закрепить уже выработанные элементы корпоративной культуры и привить новые);
  3. Вовлечь в процесс адаптации страховых агентов большое количество сотрудников компании: непосредственного руководителя, директора по персоналу, рядовых сотрудников, в том числе и из других подразделений;
  4. Объединить процесс адаптации с программой обучения новых агентов: закрепление, обучение и обмен опытом».

Программа адаптации действует сейчас в ряде страховых компаний. По оценкам специалистов, «этот процесс позволяет преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы сотрудников и обеспечить корпоративное единство. За время действия этой программы текучесть кадров снизилась на 10 %, заметно улучшились финансовые показатели. Программа адаптации важна, нужна и открывает двери для многих других начинаний и инноваций в организации!».

Григорьева Ольга Николаевна,

консультант по управлению и организационному развитию ООО «Центр Развития Бизнеса ГРОС-консалт»

Журнал "Организация продаж страховых продуктов", из-во БДЦ-пресс, Москва, 2006

Общие рекомендации по прохождению испытательного срока на новой работе

Когда назначается испытательный срок -  Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

  • Как преодолеть страх перед новой работой?
  • Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
  • Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
  • Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?
Подробнее...

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать").

Подробнее...